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Agile Transformation - Warum sie oft scheitert?

Regierung, Verbände und Unternehmen fordern eine Beschleunigung für die agile Transformation. Deutschland hat längst den Anschluss verloren, sagt man und attestieren zahlreiche Studien. Und auch für den Laien ist sichtbar, dass Vieles heute schon möglich wäre. Aber es wird nicht gehandelt, nicht entschieden, dafür aber lange über Bedenken diskutiert.

In diesem Beitrag möchte ich Ihnen zeigen, warum die agile Transformation oft zum Scheitern verurteilt ist. Ich muss Sie vorwarnen, denn es geht um Sie. Nun vielleicht nicht um Sie persönlich (oder doch?). Es geht um das mittlere Management.

Agile Transformation

Agile Transformation - Die Werte sind entscheidend. Die agile Transformation ist mehr als die Einführung von Agilität. Sie hat Einfluss auf Strukturen, Prozesse und das gesamte Geschäftsmodell. Sie ist laut wikipedia ein Merkmal des Managements von Organisationen hin zu flexiblem, offenem und proaktivem Handeln. Wenn hier von Management die Rede ist, dann sind ganz sicher sowohl das Top-Management als auch die darunter angeordneten Führungskräfte gemeint. 

Agilität hat andere Werte

Wenn wir der Frage nachgehen, warum agile Transformationen oft scheitern, müssen wir auch danach fragen, welche Werte dahinter stehen. Wir können sie ganz gut aus der Softwareentwicklung ableiten:

Werte in klassischen Organisationen sind:

  • Prozesse und Tools
  • Dokumentation
  • Vertragsverhandlungen
  • Abarbeiten von Plänen

Werte in der agilen Arbeitswelt sind:

  • Individuen und subjektives Handeln
  • Interaktion und Vernetzung
  • Zusammenarbeit mit dem Kunden
  • Schnelles Reagieren auf Veränderungen

Agile Transformation bedeutet also, einem anderen Wertekanon zu folgen. Doch die alten Werte wurden von der Organisation über oft Jahrzehnte gelebt. Jeder Mitarbeiter und jede Führungskraft folgt ihnen. Und jetzt hat der CEO die Idee (oder den Druck), die Organisation der modernen Welt anzupassen. Das ist leicht entschieden, braucht aber einen kompletten Kulturwandel. Ist das einfach?

Agile Transformation bedeutet Kulturwandel

Agile Arbeitswelt braucht eine agile Kultur mit agilen Werten Bislang haben Sie sich wunderbar an Prozessen festhalten können. Das Qualitätsmanagement observiert sogar die Einhaltung dieser Prozesse. Sie dürfen also davon gar nicht abweichen. Sie müssen dokumentieren und einem Plan folgen. Abweichungen gehen immer erst nach der nächsten Planungsrunde, ansonsten werden Sie sanktioniert. Das alles gibt den Handelnden eine hohe Sicherheit. 

An dieser Starrheit sind viele Unternehmen gescheitert und werden es weiter tun. Die Entscheidung des CEO reicht für das „Wunder“ der Transformation nicht aus.

Mindset für die agile Transformation

Mit meinem Modell der Neurologischen Führung lehre ich auch die Neurologischen Denk- und Motivationsstrategien. Wir schauen uns ein paar wenige Strategien an, die für diese Transformation unterstützend sind und welche eher blockieren.

Motivationsrichtung: Vermeidend vs. Anstrebend

Viele Führungskräfte sind eher vermeidend motiviert. Sie versuchen alles richtig zu machen, Fehler zu vermeiden und vor allem keine Abweichungen zum Plan zu erzeugen. Sie achten auch peinlich darauf, dass ihre Mitarbeiter keine Fehler machen.

Anstrebende Führungskräfte brechen zu neuen Ufern auf, riskieren auch mal Fehler und stellen sich hinter die Ziele der Organisation. Sie sind häufig auch die initiativen, die die Organisation nach vorne bringen. Für eine so grundlegende Transformation benötigen wir die Anstrebenden.

Die meisten Leser werden sich jetzt schnell zu den Anstrebenden zählen wollen. Aber seien Sie mal kritisch mit sich selbst. Sind Sie das wirklich? Bislang hat Ihr Chef auf Sie gezählt, weil Sie keine oder nur wenige Probleme geschaffen haben. Sie haben die Fehler vermieden oder sehr schnell erkannt und gegengesteuert. Ich erlebe nur wenige Führungskräfte, die glasklar sagen können, was sie wollen und wirklich Visionäre sind.

Motivationsniveau: Proaktiv vs. Reaktiv

Agilität braucht unbedingt Proaktivität, Menschen die aus sich selbst heraus handeln, Chancen, Situation oder auch Probleme sehen, sie aufgreifen und etwas daraus machen. Generell sind aber klassische Organisationen eher reaktiv. Denn immer besteht die Gefahr, dass man einen Fehler macht. Und das lässt sich am besten vermeiden, in dem man nichts tut oder strikt einem Prozess folgt.

Grund der Motivation: Optional vs. Prozedural

Prozedurale Menschen sind motiviert, Prozessen zu folgen. Agilität hat aber wenig mit Prozessen zu tun oder erlaubt die Abweichung von Prozessen, wenn es erforderlich ist. Wenn der Prozess nicht mehr existiert oder funktioniert, bleiben prozedural motivierte Menschen stehen, sie erstarren. Das ist eine Stressreaktion und absolut verständlich.

Agile Transformation – wie überhaupt jede Veränderung – braucht vor allem optional motivierte Menschen, die nach Chancen, Alternativen und Möglichkeiten schauen, um das Ziel zu erreichen. Gerade Führungskräfte, die aus sehr prozesslastigen Verantwortungsbereichen kommen (Rechnungswesen, Controling, Qualitätswesen, Vertriebsinnendienst, aber auch Produktion und produktionsnahe Teams), werden aus Angst jede Veränderung scheuen und jedenfalls wenig motiviert sein. Sie blockieren die Veränderung – ein Hauptgrund, warum agile Transformationen scheitern.

Motivationale Entscheidungsfaktoren: Gleich vs. Verschieden

MARCUS HEIN - Ihr Weg zu Kompetenzen in der agilen Arbeitswelt Diese Strategie ist der vorherigen sehr ähnlich. Menschen sind motiviert, immer das gleiche zu tun. Sie demotiviert es, wenn sich etwas ändert. Aber genau das tut die agile Transformation. Gleich-motivierte Mitarbeiter und Führungskräfte haben eine hohe Beharrungstendenz und sind extrem motiviert, die aktuellen Zustand zu bewahren und zu verteidigen. Damit blockieren sie auch die agile Transformation.

Arbeitsorganisation: Menschen vs. Aufgaben

Hauptwerte der Agilität sind Interaktion und Zusammenarbeit. Dazu braucht es Führungskräfte, die menschenmotiviert sind, was für Führungskräfte ganz generell eine gute Motivation sein sollte. Nicole Brandes bezeichnet diese Denkhaltung als „WeQ – Wir-Intelligenz“. Jetzt kommt es darauf an, mit anderen zusammenzuarbeiten, sich zu vernetzen, den anderen zu unterstützen, ihn größer zu machen. Ein Führungstrainer forderte von Führungskräfte die 4 M’s: Man Muss Menschen Mögen. Diese soziale Kompetenz ist nur sehr wenig verbreitet.

Im Übrigen hat das etwas mit der Beförderungssystematik zu tun: Sie wurden Führungskraft, weil Sie einmal ein richtig guter Experte waren. Und um ein richtig guter Experte zu sein, müssen sie absolut durch die Aufgabe motiviert sein. Dann sind sie Führungskraft geworden. Die Art zu denken und sich zu motivieren hat sich mit diesem Schritt jedoch nicht geändert, da sie in früher Kindheit erworben wurde. Streng gesagt sind sie spätestens jetzt eine Fehlbesetzung.

Sind Sie für die agile Transformation eine Fehlbesetzung?

Nun ja, zunächst schon, denn Sie kommen möglicherweise mit dem falschen Mindset daher. Und dieses Mindset können Sie nicht so einfach ablegen. Deshalb wird oft empfohlen, die Führungsetagen neu zu besetzen. In einigen Unternehmen, wie zum Beispiel bei Upstalsboom ist genau das passiert – und zwar freiwillig.

Andere Unternehmen sind an diesen Bedingungen gescheitert, wie zum Beispiel General Electric die 2018 aus dem Dow Jones ausgeschieden sind. Für Thyssen Krupp gilt das Gleiche. Durch Zentralisierung und absoluter Prozessorganisation hat nicht nur die Motivation der Mitarbeiter nachgelassen. Auch die Digitalisierung bleibt in weiten Feldern den Möglichkeiten hinterher, Agilität scheitert selbst wenn sie verordnet wird.

Was können Sie tun, damit Sie zu einem Aktivposten für die agile Transformation werden?

Diese Frage lässt sich nicht in ein paar wenigen Sätzen beantworten. Bezogen auf die oben beschriebenen Denk- und Motivationsstrategien hilft Ihnen eine schonungslose Offenheit sich selbst gegenüber. Falls Sie mögen, unterstützen wir sie dabei. Nutzen Sie unsere Seminare, um ihre eigenen Denk- und Motivationsstrategien kennen zu lernen.

Falls Sie herausgefunden haben, dass einige dieser Strategien für die agile Transformation nicht sonderlich hilfreich sind, sorgen Sie für mehr Entspannung und Freiraum. Denn in einem entspannteren Zustand können Sie auch auf andere Strategien zugreifen. Nicht umsonst ziehen immer mehr Achtsamkeitsübungen und Meditation in den Alltag von Führungskräften ein. Darüber hinaus können Sie Ihre Denk- und Motivationsstrategien auch ändern. Das ist allerdings ein anspruchsvoller Weg. Gerne beraten und unterstützen wir Sie dabei.

Eines wird aber klar bleiben: Unternehmen, die sich die agile Transformation auf die Fahne geschrieben haben, werden mit einer klassischen Organisation scheitern. Führungskräfte, die den Veränderungsprozess unterstützen wollen, müssen diese Veränderung bei sich selbst beginnen. Dann entwickeln sich Organisationen sehr gut und bleiben zukunftsfähig. Die anderen werden vom Aktionsfeld verschwinden.

Wie wäre es, wenn Sie ein Treiber der agilen Transformation sind?

Lassen Sie uns doch einfach mal unverbindlich darüber sprechen.

Marcus Hein

Marcus Hein

Der Autor dieses Beitrags ist Experte für Neurologische Führung sowie Trainer und Coach für New Leadership. Er hat über 30 Jahre Führungserfahrung und begleitet Unternehmen und Führungskräfte, gehirngerecht zu führen und überdurchschnittliche Erfolge zu generieren

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