Brandbrief – Ein verzweifelter Versuch.

In den letzten Wochen schrieben zwei CEOs großer Konzerne Brandbriefe an ihre Top-Führungskräfte: Continental und Deutsche Bahn. Sofort wird diskutiert – auch in der Presse – ob Brandbriefe ein wirksames Mittel in einer dramatischen Situation sind. In beiden Fällen wird die Schuld den Top-Führungskräften gegeben und vom Vorstand abgewiesen. Die anderen müssen etwas ändern.

Liebe CEOs, lieber Richard Lutz, lieber Elmar Degenhart, so funktioniert das nicht. Oder glauben Sie, dass Ihre Führungskräfte jetzt aufstehen und sich an Ihre Seite stellen, um Ihnen den Allerwertesten zu retten? Ein Brandbrief erzeugt eine Front, und zwar gegen Sie. Und das ist das Letzte, was Sie und vor allem das Unternehmen jetzt brauchen. Jetzt erweitern sich die Fronten noch auf Belegschaft und Aufsichtsrat.

Bereits vor Jahren habe ich gesagt, dass die großen Konzerne, die auf Machtstrukturen aufsetzen (müssen), zukünftig nicht mehr funktionieren werden. Menschen wenden sich mehr und mehr von denen ab, die Macht ausüben wollen. Menschen springen nicht morgens aus dem Bett, um dem Ego und dem CV des Chefs zu dienen.

Brandbriefe – Der Andere muss sich ändern.

Wir brauchen neue Führungsinstrumente. Den Anderen – in diesem Fall auch noch den „Top-Leistern“ – die Schuld für die Misere zu geben, führt nicht zu konstruktiven Lösungen. Statt Brandbriefen braucht es dafür – sogar bei Top-Managern – Verbundenheit, Partizipation und Sinn. Wir brauchen vor allem eine neue Haltung bei Führungskräften. Es geht um eine Veränderung, die oben beginnt, bei der Führungskraft, hier beim CEO.

„Der Fisch stinkt immer vom Kopf.“ – Dieser Spruch war einer der häufig zitiertesten meines früheren CEO, wenn es um die Führungskräfte ging. Ich habe dann immer gesagt: „Vorsicht, er meint den Hals!“.  Es ist so einfach, dem anderen die Schuld zu geben. Und dabei gilt in Unternehmen: „Ober sticht Unter.“

Auf der anderen Seite gibt es so großartige Beispiele. Eines will ich hier zitieren, weil es mich tief berührt:

Upstalsboom.

Bodo Janssen machte wirklich vieles richtig. Das Unternehmen stand nicht schlecht da. Aber die Stimmung im Unternehmen war schlecht. Als weicher Faktor reichte diese Erkenntnis dem kennzahlengetriebenen Bodo Janssen jedoch nicht. So ließ er eine Mitarbeiterbefragung machen – Stimmung messbar machen. Und da stand drin: „Wir brauchen einen anderen Chef als Bodo Janssen.“ – Wie hätten Sie reagiert?

Bodo Janssen ging in sich. Und er veränderte alles. Vor allem sich selbst. Er reflektierte, meditierte, diskutierte und veränderte sein ganzes Leben. Die Veränderung wurde nicht der Organisation verschrieben. Sie begann bei ihm selbst. ER veränderte sich. Damit zog er die Mitarbeiter in seinen Bann. Nicht jeder machte mit. Einige gingen. Aber die, die blieben, und die, die dazu kamen, brachten eine unglaubliche Entwicklung: Extreme Umsatzsteigerung, Reduzierung der Fluktuation, Vervielfachung der Bewerber, die bei Upstalsboom arbeiten wollen, Reduzierung der Krankenquote von zehn auf zwei Prozent, erhebliche Steigerung der Produktivität.

Früher hatte ich Hochachtung vor Vorständen und Geschäftsführern. Heute habe ich Hochachtung vor Menschen, wie Bodo Janssen, die selbst die Veränderung sind. Warum? Er wollte und will, dass es den Mitarbeitern gut geht. Er bezweckte damit nicht Umsatzsteigerung oder Reduzierung krankheitsbedingter Kosten. Das war nicht sein primäres Ziel. Die Zufriedenheit der Mitarbeiter war ihm wichtig. Und im Beipackzettel steht unter Nebenwirkungen: Positive Geschäftsentwicklung.

Geht das auch in großen Konzernen?

Ich bin mir da nicht sicher. Dafür verstehe ich zu wenig von Management. Anteilseigner, die oft Investoren sind, wollen eher kurzfristige Ergebnisse. Dieser Shareholder-Value-Ansatz ist der größte Unsinn, den es gibt. Aber es gibt ihn und den kippen wir auch nicht so schnell. Vielleicht muss das passieren, was ich prophezeie, dass diese Konzerne alle kaputt gehen. Erste Anzeichen gibt es ja bereits.

Dennoch bin ich überzeugt, dass mein Ansatz auch in Konzernen funktioniert. Dazu braucht es Mut, wie bei Bodo Janssen. Es braucht echte Führungskräfte, und nicht Manager. Und der Prozess muss oben beginnen – oben in einer Tochtergesellschaft oder noch besser an der Konzernspitze. Vor allem aber muss dieser Prozess bei Ihnen beginnen. Sie können nicht warten, bis ein anderer damit beginnt.

Neurologische Führung – Veränderung beginnt bei sich selbst.

Mit Neurologischer Führung will ich genau zu dieser Entwicklung beitragen: Primäres Ziel ist die Zufriedenheit der Mitarbeiter. Um die (positiven) Nebenwirkungen kümmere ich mich nicht. Wo sind die Führungskräfte, die diesen neuen Weg gehen wollen? Ich weiß, es braucht eine Menge Mut. Lassen Sie uns in den Park gehen, auf eine Bank setzen oder am Strand Wellen zählen. Lassen Sie uns überlegen, was sich ändern kann, damit es gut wird. Ein Brandbrief wird es nicht sein.

Beginnen Sie bei sich selbst. Ich begleite Sie!

Welche Erfahrungen haben Sie? Teilen Sie gerne Ihre Erfahrungen unten in den Kommentaren.