Delegation nach oben.
Haben Sie manchmal das Gefühl, dass Sie auf tausend Hochzeiten tanzen müssten? Werden Sie ständig von Ihren Mitarbeitern gefragt, müssen oft Banalitäten entscheiden oder einen kontrollierenden Blick auf Kleinigkeiten werfen? Dann könnte es sein, dass Sie Opfer der „Delegation nach oben“ geworden sind.
Delegation nach oben
Der Grund, warum Mitarbeiter mit jeder Kleinigkeit zu Ihnen kommen liegt meist darin, dass ihnen die Ziele nicht klar sind. Und dann ist Delegation nach oben die nächstliegende Methode. Natürlich kennen Ihre Mitarbeiter ihre Ziele, vielleicht gibt es sogar Zielvereinbarungen. Und doch sind die Ziele nicht klar. Was heißt das? Ziele sind erst dann klar, wenn sie beispielsweise als Ergebnis formuliert sind. 99 Prozent der Ziele sind jedoch als Prozess definiert.
Ziele als Prozess
Ohne tief darauf einsteigen zu wollen, hier einige Beispiele:
- Einführung eines QM-Systems bis zum 31.12.20xx.
- Reduzierung der Krankenquote um 5 Prozent.
- Umsatzsteigerung mit Produkt X um 10 %.
- Einführung von zwei neuen Produkten bis zum 31.12.20xx.
- …
Ziele als Ergebnis
Auch hier einige Beispiele:
- In unserem Unternehmen existiert ein gelebtes und akzeptiertes QM-System.
- Die Gesundheitsquote beträgt 97,3 Prozent.
- Mit Produkt X haben wir einen Umsatz von xx Mio. Euro realisiert.
- Produkt A und Produkt B sind erfolgreich im Markt platziert.
Neurologische Ziele
Sobald Ziele neurologisch formuliert sind, können die Mitarbeiter selbst besser entscheiden und ihre Arbeit kontrollieren. Das führt dazu, dass sie weniger häufiger mit Banalitäten zu Ihnen kommen. Delegation nach oben ist dann nicht mehr nötig.
Doch Vorsicht!
Es kann sein, dass Ihre Mitarbeiter trotzdem ständig an Ihrem Schreibtisch stehen: Weil Sie es so wollen. Jetzt werden Sie sagen, dass sie es gar nicht wollen und sie es sogar lästig finden. Es gibt aber oft einen Nutzen für die Führungskraft. Und darüber lohnt es sich, in einer stillen Minute nachzudenken: Gefragt sein, ist auch für einen Chef ein schönes Gefühl. Ich selbst habe das in meiner Führungstätigkeit immer wieder so empfunden. Solange die Mitarbeiter uns noch fragen, sind wir bedeutsam. Und das ist ein durchaus angenehmes Gefühl.
Allerdings sind das unwichtige und schon gar nicht Führungs-Tätigkeiten. Ihr hoffentlich „fürstliches“ Gehalt lässt sich damit nicht rechtfertigen. Sie sind doch für viel anspruchsvollere Aufgaben zuständig.
Deshalb hier meine Frage zur Selbstreflexion:
Wo könnten Sie das Gefühl von Bedeutsamkeit noch erleben? Was könnte Ihnen das Gefühl von Wichtigkeit auch geben?
Sobald Sie darauf Antworten gefunden haben, können Sie nach oben delegierte Aufgaben zurück delegieren und sich um die wirklich wichtigen, bedeutsamen Aufgaben kümmern. Die Frage an den Mitarbeiter wäre hilfreich: „Was müsstest Du wissen, können, haben, …, um die Entscheidung selbst treffen zu können?“ Und dann begeben Sie die Defizite. Für mehr Freiheit in Ihrem Job und für mehr Motivation beim Mitarbeiter.
Exzellenz durch Delegation
Exzellente Führungskräfte arbeiten wenig. Sie erkennen die entscheidenden, wichtigen Aufgaben. Alles andere delegieren Sie extrem konsequent an die Mitarbeiter. Dann haben sie den Kopf frei für wirksames Führen. Damit werten Sie auch Ihre Mitarbeiter auf. Und das bedeutet mehr Motivation.
Neurologische Führung
Sind Sie als souveräne Führungskraft erkennbar? Zeigen Sie wahre Exzellenz? Lernen Sie in diesem Training die drei Ebenen Neurologischer Führung kennen. Trainieren Sie Leadership Skills, die sie souveräner machen. Damit werden Sie als Führungskraft einflussreicher. Denn Sie erkennen und nutzen das volle Potenzial Ihrer Mitarbeiter. Zeigen Sie, dass es auch leichter geht. Leicht – souverän – wirksam.
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„Delegate with confidence“, da kann ich auch nur zustimmen.
Allerdings nicht zu der Aussage „Exzellente Führungskräfte arbeiten wenig“. Viel zu arbeiten ist doch auch Teil des Leaderships bzw. der Vorbildfunktion. Ein Vorgesetzter der offensichtlich weniger arbeitet als seine Mitarbeiter wird kaum echte Anerkennung finden, schon gar nicht wenn er nicht disziplinarisch vorgesetzt ist. In der heute häufig zu findenden Matrix-Struktur ist man nicht diziplinarisch weisungsbefugt. „Leading when you are not the Boss“ erfordert andere Motivationsfaktoren, unter anderem auch die Vorbildfunktion.
Weiterhin ist in hochprofitablen Unternehmen auch die Knappheit an Ressourcen allgegenwärtig.
Mir ist keine Führungskraft in meinem Umfeld bekannt, welche alle zu delegierenden Tätigkeiten auch tatsächlich vergeben können. Es bleibt immer ein Teil, den man selbst machen muss.
Das Delegieren hat seine Grenzen in der Menge und Qualität der zur Verfügung stehenden Ressourcen.
Ich fände es toll weniger zu arbeiten, bei gleichem Erfolg, gleichem Gehalt und gleichem Ansehen.
In Anbetracht der beiden o.g. Argumente eher unrealisitsch.
Grüße
Michael Burkart
Sehr geehrter Herr Burkart,
vielen Dank für Ihre Kommentierung. Ihre Sichtweise ist mir sehr bekannt. Auch ich habe mich gut gefühlt, wenn ich viel gearbeitet habe und ständig erreichbar war. Ich fühlte mich ernst genommen und hatte den Eindruck, dass ich ein hohes Ansehen hatte. Und ich bin mir heute nicht mehr sicher, ob das stimmte.
Beste Grüße
Marcus Hein
Sehr geehrter Herr Hein,
es ging mir in meiner Antwort weniger um mein Ansehen oder mein Glücksgefühl nach
Erledigung von viel Arbeit.
Vielmehr ging es um meine Signalwirkung auf meine Mitarbeiter bzw. auf mein Team.
Motivation durch Vorbild widerspricht der These „Exzellente Führungskräfte arbeiten wenig“.
Leistungsorientierte Menschen folgen freiwillig keinem der wenig arbeitet.
Mit freundlichen Grüßen
Michael Burkart