Hubraumerweiternde Leistungsvereinbarung
Nein, es soll kein neuer Leadership-Begriff werden. Doch oft verteilen Führungskräfte Aufgaben nach ganz unterschiedlichen Methoden. Und ich möchte heute eine Möglichkeit zeigen, mit der Sie den Hubraum, also die Leistungsfähigkeit, Ihrer Mitarbeiter erhöhen.
Videocast abonnieren: Apple Podcasts | Android | Email | RSS | More
Nehmen wir an, ein Kunde reklamiert ein Produkt, weil es nicht ganz den zugesicherten Eigenschaften entspricht. Es geht um ein größeres Volumen und der Kunde ist wirklich verärgert. Andererseits ist das Produkt funktional voll einsatzfähig. Der Kunde hat Sie angerufen, sich beschwert und anschließend per Mail Beweisfotos und eine Dokumentation gesandt. Er erwartet, dass Sie sich dieser Aufgabe dringend annehmen. Dies können Sie zeitnah jedoch nicht leisten. Also bitten Sie einen Mitarbeiter, sich dieser Aufgabe anzunehmen.
Hubraumerweiternde Leistungsvereinbarung
Damit der Mitarbeiter nicht nur eine Aufgabe erfüllt, sondern auch sein eigenes Leistungsvermögen (Potenzial) entwickelt, braucht es fünf Schritte.
Erster Schritt: Ergebnis
Schaffen Sie Klarheit über das Ergebnis. Im vorliegenden Fall könnte das sein, dass der Kunde die Reklamation zurückzieht und Bestandskunde bleibt. Möglicherweise gibt es weitere Kriterien, die das Ergebnis beschreiben. Damit verbunden machen Sie auch klar, was ein gutes (das eben dargestellte), ein mittleres (Preisnachlass, aber Folgebestellung) und ein schlechtes Ergebnis (Warenrücknahme und Kundenverlust) ist.
Zweiter Schritt: Rahmenbedingungen
Klären Sie, welche Regeln für diese Aufgabe gelten sollen. Dies könnte sein, dass die Reklamation innerhalb von zwei Tagen angegangen wird und dass binnen einer Woche ein Erstgespräch stattfindet. Weisen Sie den Mitarbeiter darauf hin, dass der Kunde überaus pinibel ist und er auf unklare Aussagen ungehalten reagiert. Stellen Sie Ihre Erfahrungen zur Verfügung.
Dritte Schritt: Ressourcen
Bestimmen Sie, mit welchen Ressourcen (zeitlich, finanziell, personell, …) der Mitarbeiter die Reklamation klären soll. Beispielsweise wird dem Mitarbeiter klar, dass er maximal 2 Prozent Nachlass gewähren darf, dass er aber auf die QM und den Versand zur Unterstützung zugehen darf.
Vierter Schritt: Verantwortung
Machen Sie deutlich, dass die Verantwortung für diese Aufgabe beim Mitarbeiter liegt. Er findet bei Ihnen Unterstützung, aber er muss diese anfordern. Machen Sie auch klar, dass der Mitarbeiter das Ergebnis anhand der vereinbarten Ergebnisbeschreibung selbst vornehmen wird.
Fünfter Schritt: Konsequenzen
Schließlich klären Sie, welche Konsequenzen die unterschiedlichen Ergebnisse (gut, mittel, schlecht) haben werden. Vielleicht hat das Ergebnis der Reklamationsbearbeitung etwas mit der Leistungsbeurteilung oder der Tantieme zu tun. Lob und Anerkennung, aber auch Verlust von Reputation können ebenfalls eine Konsequenz sein, die enorme Wirkung hat. Die Chance auf eine besondere Entwicklungs- oder Trainingsmaßnahme, aber auch die Auswirkungen auf die Verantwortlichkeit und eigenständiges Arbeiten sollten von Anfang an klar sein.
Voraussetzungen
Damit diese Vorgehensweise gut funktioniert und es tatsächlich zur Hubraumerweiterung kommt, braucht es drei die moderne Führungslehre ganz wesentlich ergänzende Voraussetzungen:
- Klare Paradigmen (z. B. Mitarbeiterfokussierung, Vertrauen)
- Charakter (z. B. Integrität, Mut, Gerechtigkeit)
- Art der Beziehung (z. B. partnerschaftlich, interessiert, wertschätzend)
Mit der hubraumerweiternden Leistungsvereinbarung ist keine Technik gemeint. Sie ist nicht ego-getrieben, sondern will die Entwicklung und Leistung des Mitarbeiters fördern. Schafft der Mitarbeiter eine gute Leistung, die Reklamation ist vom Tisch und ein Folgeauftrag eingegangen, dann ist es der Ruhm des Mitarbeiters. Und es ist Ihre stille Freude, dass Sie dazu beigetragen haben. Das schaffen Sie jedoch nicht, wenn Sie eine Technik anwenden. Dann fühlt der Mitarbeiter sich gemanagt, aber nicht geführt. Und dann wären Sie Manager und nicht Führungskraft.
Auf diese Voraussetzungen gehe ich intensiv in meinem Seminar Neurologische Führung ein. Damit gelingt Führung immer besser, Mitarbeitern gelingen Quantensprünge, die letztlich auch auf Sie zurückfallen. Ich denke, das lohnt sich.
Seminar Neurologische Führung
Wirtschaft und Gesellschaft stehen mitten in einem gewaltigen Wandel. Der Druck auf Führungskräfte wird immer größer, längst an der Belastungsgrenze. Gleichzeitig verschwinden durch Wertwandel und gesellschaftlichen Druck scheinbar die Einflussmöglichkeiten. Es ist ein Spagat zwischen wirtschaftlicher Notwendigkeit, eigenen Erwartungen und dem Engagement und Potenzial der Mitarbeiter.
Die Neurologische Führung zeigt den Weg, wie dieser Spagat gelingt. Sie nehmen hoch wirksam Einfluss auf das Verhalten Ihrer Mitarbeiter – aber anders. Sie schaffen eine nachhaltige Hochleistungskultur. Vielleicht müssen Sie vieles aus der Hand geben, aber niemals die Führung. Es braucht Sie als exzellente Führungskraft.
In diesem Seminar Neurologische Führung entwickeln Sie Ihre exzellenten Führungskompetenzen weiter.
Ähnliche News
Die Losada-Rate ist das Verhältnis positiver zu negativen Aussagen. Eine hohe Losada-Rate fördert den Erfolg und die Gesundheit im Team und beim Individuum.
Führungskräfte sind über jeden Selbstzweifel erhaben. Diesen Eindruck vermitteln viele Führungskräfte. Doch ist das wirklich so? Was, wenn nicht?
Wie leicht fällt Ihnen ein optimales Selbstmanagement? Bekommen Sie sich gut gesteuert? – Oft entscheidet darüber die Frage, wie Sie denken.
Fokussierung ist eine wichtige Kompetenz von Führungskräften. Mit der 4711-Methode können Sie sich entspannen und Sie trainieren Achtsamkeit.
In den 7 Wegen zur Effektivität spricht Stephan R. Covey davon, am Anfang bereits das Ende im Blick zu haben. Warum steuert das so sehr die Effektivität und warum hat das was mit unserem Gehirn zu tun?
(c) fotolia: #159189187 SFIO CRACHO
Hallo Herr Hein,
mit der symbolischen Betrachtungsweise Hubraum vs. Drehzahl treffen Sie auch genau meine
Sicht der Dinge.
Hinsichtlich Führungskraft vs. Manager möchte ich noch einen interessanten Aspekt aus der Praxis mit Ihnen teilen:
Als Projektleiter und als damit auch als Projektteamleiter eines interdisziplinären und internationalen Teams, bin ich kein Displinarvorgesetzter meiner Teammitglieder.
Ich wende seit Jahren Führungsmethoden an wie sie unter anderem auch von Ihnen beschrieben sind und kann deren Wrikung und Erfolg nur bestätigen.
Allerdings sind die Teammitglieder in Ihrem jeweiligen Bereich einem Disziplinarverantwortlichen untergeordnet.
Die Teammitglieder arbeiten in meinem Projektteam mit hohem Freiheitsgrad, selbstverantwortlich,
kollaborativ und vertrauensvoll und entwickeln sich dadurch rasant.
Mit dieser Weiterentwicklung jedoch, sinkt auch deren Akzeptanz einer direktiven, disziplinarischen Führung, wie sie sie durch ihre Vorgesetzten in der jeweiligen Fachabteilung erfahren.
Vielmehr habe ich auch beobachtet, dass die Teammitglieder aufgrund ihrer Entwicklung ihre disziplinarischen Vorgesetzten gar überholen, hinsichtlich Ihrer sozialen und kommunikativen Kompetenzen.
Die Folge davon war, dass ich in den letzten Jahren hierdurch einige wertvolle Teammitglieder verloren habe, da sie Ihre Abteilung oder gar das Unternehmen verlassen haben.
D. h. die „echte“ Führung von Menschen als Insellösung in einem direktiv geführten Unternehmen hat immer auch eine gewisse Fluktuation zur Folge.
Vielen Dank für Ihre Blogs
Ich gebe die Hoffnung nicht auf, dass sich Ihre Führungmethodik in den Unternehmen ganzheitlich durchsetzen wird.
Grüße
Michael Burkart