Micromanagement – Weil Sie ohne erfolgreicher sind.

Als ich begann, Führungskräfte weiterzubilden, kannte ich den Begriff „Micro-Management“ noch gar nicht. Heute muss man ihn nicht mehr erklären. Jeder weiß, was damit gemeint ist.

Viele Führungskräfte berichten, dass die Qualität und Belastbarkeit von Mitarbeitern nachgelassen hat. Andere behaupten, dass die Personaldecke zu dünn ist, um alle Aufgaben erledigt zu bekommen. Wieder andere beklagen die fehlende Motivation der Mitarbeiter. Führungskräfte springen deshalb ein und verringern damit den Grad der Delegation.

Hagen K. berichtet von seiner Situation, die dazu geführt hat, dass er täglich 12 bis 14 Stunden arbeitet und dies auch am Samstag. Selbst der Sonntag ist oft nötig, um die Arbeitsberge zu bewältigen. Seine Familie zieht sich immer mehr zurück, Gespräche mit guten Freunden oder Hobbys sind ein Fremdwort geworden. Er vermittelt mir den Eindruck, dass er zwar darunter leidet, ihm die Arbeit dennoch enorm Spaß macht.

Micromanagement – Gründe und Folgen

Die Frage, wann er wichtige Mitarbeitergespräche führt, beantwortet er mit „… halt zwischendurch.“ Überhaupt hat er kaum noch Kontakt zu seinen Mitarbeitern. Und eigentlich war er noch nie eine Führungskraft, die den engen Kontakt zu den Mitarbeitern gepflegt hat. Er wurde Führungskraft und zog sich – angeblich aufgrund der hohen Arbeitsbelastung – zurück.

Micromanagement rührt oft aus einer hohen Ergebnisverantwortung und Loyalität dem Unternehmen gegenüber.  Es geht nicht um persönliche Animositäten, sondern um ein möglichst gutes Ergebnis.

Micromanagement kann jedoch auch auftreten, wenn Führungskräfte sich – meist unbewusst – aus der Führungsrolle stehlen wollen, weil sie sich dort unsicher fühlen. Sie ziehen sich dann auf das sichere Feld der operativen Arbeit zurück.

„Herr Hein, Sie sind in unserem Unternehmen dafür bekannt, dass Sie sehr stark delegieren.“ sagte mein Geschäftsführer. Ich fragte ihn, ob ich das als Kompliment auffassen darf. Und er sagte „Ich wünschte, das würden alle Führungskräfte so tun.“
Es gehört eine Menge Mut dazu, Details loszulassen und auf das Engagement der Mitarbeiter zu vertrauen. Es braucht Fehlertolleranz und eine breites Kreuz, um Fehler der Mitarbeiter nach außen zu decken. Und es braucht den unbändigen Willen, echte Führungsverantwortung zu übernehmen.

Wie vermeiden Sie Micromanagement?

Mitarbeitern zu vertrauen, bedeutet eine große Investition. Eine Investition, die auch schief gehen kann. Eine Investition, die Sie möglicherweise nicht zurück erhalten. Schaffen Sie es trotzdem, die Details loszulassen und zu vertrauen? Glauben Sie an Ihre Mitarbeiter?

Wenn ich mit Führungskräften über Micromanagement spreche, nennen sie mir häufig folgende Gründe, die dagegen sprechen:

• Meinen Mitarbeitern fehlen oft die wesentlichen Informationen.
• Ich selbst muss mich in den Themen im Detail auskennen, um vor meinen Vorgesetzten nicht blöd dazustehen.
• Bevor ich es erkläre, habe ich es schon selbst gemacht, und es ist genau so, wie ich es mir vorgestellt habe.
• Ich kenne mich da halt am besten aus.

Führungskräfte, die Micromanagement verhindern, erreichen folgendes:

• Mehr Vertrauen der Mitarbeiter ihrer Führungskraft gegenüber.
• Mehr Stolz der Mitarbeiter über die eigene Leistung.
• Weiterentwicklung der Mitarbeiterkompetenzen.
• Mehr Verantwortungsbereitschaft der Mitarbeiter.
• Mehr Engagement der Mitarbeiter, höhere Motivation.
• Geringere Krankenquote der Mitarbeiter.
• Viel mehr Zeit für wirklich wichtige Führungsaufgaben (falls Sie das wirklich wollen!).

Wie vermeiden Sie als moderne Führungskraft Micromanagement?

Wenn Sie mögen, schreiben Sie doch einfach unten in den Kommentaren, wie Sie Micromanagement wirksam verhindern? Wie machen Sie das?