Neurologische Führung für mehr Einfluss

Stärken und Talente

Nur 20 Prozent der Mitarbeiter weltweit können täglich ihre Stärken beweisen. Doch gerade das lässt Erfolg erleben, stärkt die Selbstwirksamkeitsüberzeugung und befördert neurobiologisch die Motivation. Mitarbeiter blühen auf und wachsen über sich hinaus. Erfolgreiche Führungskräfte entwickeln starke Mitarbeiter und achten darauf, dass jeder Mitarbeiter möglichst häufig das tut, was seinen Stärken entspricht.

 

Was sind Stärken, was sind Talente?

Ich möchte zunächst die beiden Begriffe definieren.

Talente sind das, was uns leicht fällt. Es geht uns so von der Hand und wir schauen nach Stunden auf die Uhr und wundern uns, wie die Zeit verflogen ist. Wenn wir Dinge tun, die unseren Talenten entsprechen, vergessen wir Zeit und Raum. Talente sind synaptische Autobahnen in unserem Gehirn, die besonders komfortabel ausgebaut sind. Sie sind anstrengungsfrei. Deshalb ist es verständlich, dass wir mit unseren Talenten weit überdurchschnittliche Leistungen bringen.

Talente sind ein Teil unserer Stärken. Stärken sind das Produkt aus Talent, Wissen und Fähigkeit und sie sind gekennzeichnet dadurch, dass wir reproduzierbar und stets abrufbar eine nahezu perfekte Leistung erbringen. Zu den Talenten, oder auch Begabungen, kommt ein spezielles Wissen, das wir uns angeeignet haben und entsprechende Fähigkeiten (und Fertigkeiten), die wir durch ständige Wiederholung trainiert haben.

Nehmen wir als Beispiel das Klavierspielen. Um konzertreif zu sein, braucht es ein hohe Begabung. Ich kenne Pianisten, die durch enormen Fleiß sehr ordentlich Klavier spielen und für den Laien hört sich das auch ganz gut an. Fehlt das Talent, wird es nicht zur Konzertreife kommen. Talent ist die Voraussetzung – im Übrigen auch die Voraussetzung, um Wissen und Fähigkeiten genügend engagiert zu entwickeln. Ein Pianist muss für die Konzertreife mindestens 10.000 Stunden konzentriert und unter fachkundiger Anleitung üben. Würden Sie jeden Tag eine Stunde intensiv üben, bräuchten Sie mehr als 27 Jahre – ohne Talent nicht vorstellbar. Große Pianisten wie Lang Lang oder Yuja Wang übten und üben viele Stunden täglich, für eine (nahezu) perfekte Leistung.

Talent, Wissen und Fähigkeiten sind multiplikativ verknüpft. Hat man Talent und hohe Fähigkeiten entwickelt, fehlt aber das Wissen, so bleibt es Stückwerk und führt nicht zu nahezu perfekten Leistungen.

Stärkenorientierung

Mitarbeiter, die nahezu perfekte Leistungen zeigen, sind starke Mitarbeiter. Sie erfüllen überwiegend Aufgaben, die ihren Stärken entsprechen. Sie sind Mitarbeiter, die belastbar sind, gesund bleiben und überdurchschnittliche Ergebnisse bringen. Dazu beizutragen, sehe ich als Ihre Verantwortung.

Ein wichtiges Element ist das Konzept der Selbstwirksamkeitsüberzeugung. Mitarbeiter, die ihre Stärken beweisen können, werden aus tiefster Überzeugung den Anforderungen gerecht. Das reduziert ganz nebenbei den wahrgenommenen Stress. Der Mitarbeiter erzeugt eine innere, psychische Stärke und weiß, dass er jedes Problem lösen und beseitigen kann.

Ich selbst habe immer dafür gesorgt, dass meine Mitarbeiter echte Experten und besser waren, als ich. Lassen Sie mich eine Metapher verwenden: Wenn ein Mitarbeiter in Excel richtig gut war, habe ich sie oder ihn nicht zum Word-Seminar, sondern zum Excel-Spezial-Seminar geschickt, damit er noch besser wird. Unternehmen, die auf leistungsstarke Mitarbeiter setzen, fördern die Expertise. Zehnkämpfer bringen herausragende Leistungen. Aber immer sind diese Leistungen schlechter als die eines Spezialisten.

New Work und Stärkenorientierung

New Work stellt die zentrale Frage: Was ist das, was Du wirklich, wirklich tun willst? Die Antwort auf diese Frage hat nahezu immer etwas mit Talenten und Stärken zu tun. Denn dort ist die Motivation am höchsten und es macht Freude, großartige Leistungen zu vollbringen. Stärkenorientierung in der Führung fragt ständig danach, wo Mitarbeiter beinahe perfekte Leistungen bringen können und was sie wirklich, wirklich tun wollen.

Ich kenne ein Unternehmen, das diese Stärkenorientierung eingeführt hat. In diesem Unternehmen dürfen Mitarbeiter alternative Arbeitsplätze ausprobieren und sich fünf Tage im Jahr in einem Thema weiterbilden, das nichts mit dem aktuellen Job zu tun hat. Hier können sie Alternativen testen und sich auf den Weg machen, das zu tun, was sie wirklich, wirklich wollen und was ihren Talenten und Stärken entspricht. Das Unternehmen profitiert von überdurchschnittlicher Motivation und nahezu perfekter Leistung. Sie erhalten für ihre Leistung am Markt doppelt so hohe Preise, wie der Wettbewerb.

Drei Tipps für mehr Stärkenorientierung

Abschließend möchte ich Ihnen drei Tipps mitgeben, mit der Sie stärkenorientiert führen und damit dazu beitragen, dass Mitarbeiter aufblühen und über sich hinauswachsen:

  1. Fragen Sie jeden einzelnen Mitarbeiter immer wieder, was ihm leicht fällt. Die meisten haben darauf keine spontane Antwort. Notieren Sie diese genannten Talente und sammeln sie diese über einen längeren Zeitraum. Schreiben Sie auch auf, welches Spezialwissen ein Mitarbeiter hat und welche besonderen Fähigkeiten er entwickelt und immer wieder trainiert hat. (Das ist keine Aufgabe für vier Wochen!)
  2. Beobachten Sie jeden einzelnen Mitarbeiter und notieren Sie sich, was Sie an Talenten, Wissen und Fähigkeiten feststellen können. Hat er für bestimmte Dinge ein besonderes Geschick? Hat er in einem oder mehreren Themen Spezialwissen (auch außerhalb des Jobs)? Fallen ihm ganz offensichtlich Dinge ganz leicht? Schreiben Sie auch auf, in welcher Situation sie das beobachtet haben. Das alles fügen Sie der Sammlung unter 1. hinzu.
  3. Überlegen Sie bei der nächsten Sonderaufgabe, welchem Mitarbeiter diese Aufgabe besonders leicht fallen könnte. Entscheiden Sie das nicht sympathiegetrieben aus dem Bauch, sondern ziehen Sie Ihre Notizen zu Rate.

Allein die konsequente Anwendung dieser drei Tipps wird Ihren Verantwortungsbereich und Ihre Mitarbeiter überdurchschnittlich wachsen lassen. Und dafür brauchen Sie nicht einmal ein besonderes Talent, aber Konsequenz.

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