Strategie – Visionen realisieren.

Als Leiter der Personalentwicklung und später als Personalleiter war ich immer wieder einmal zu sog. Strategie-Meetings eingeladen. Damals ging es darum, die Ausrichtung des Unternehmens zu besprechen. Das heißt, eigentlich war sie klar und wir durften noch den Klecks Senf dazu geben. Meist sind wir nachdenklich, teilweise auch frustriert aus dem Meeting wieder an unsere eigentliche Arbeit gegangen, wenig überzeugt und noch weniger motiviert, die Themen wie gewünscht umzusetzen. Und schnell waren wir ins daily business abgetaucht. – Kennen Sie das?

Mir geht es nicht darum, diese übergeordneten Rituale in Frage zu stellen. In diesem Artikel möchte ich diskutieren, wie Sie Führung auf einem ganz neuen Niveau in Ihrem eigenen Verantwortungsbereich realisieren können. Und ich möchte, dass Sie dabei den Kopf frei haben und sich um Ihre eigentliche Aufgabe, nämlich Führung, kümmern können.

Vision – Mission – Strategie

Es gibt sicherlich unterschiedliche Definitionen. In meiner Welt ist die Vision das große Ziel, das erreicht werden soll. Es ist das Warum, der Sinn, der Zweck Ihres Verantwortungsbereiches. Wozu gibt es Sie? Welchen Sinn, welchen Nutzen stiften Sie? Die Vision ist das Warum.

Die Mission ist das Was. Was tun Sie, um den Nutzen zu stiften, den Sie in der Vision definiert haben? Was genau schafft den Sinn Ihres Verantwortungsbereiches.

Und die Strategie ist das Wie. Wie gehen Sie vor, die Vision zu realisieren und schließlich zu leben. Wie gehen Sie mit Ihren Stakeholdern um? Wie ist das Miteinander und die Zusammenarbeit im Team? In der Strategie sprechen wir über den Weg zur und die Prozesse in der Vision.

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Strategie – Der Weg zur Vision

In der Strategie wird festgelegt, wie die Vision realisiert wird. Es werden Prozesse definiert und evaluiert. Und es wird festgelegt, wer was wie macht. In meinem oben beschriebenen Fall hatte die Geschäftsführung die Vision, die Mission und die Strategie bereits intern diskutiert und sogar mit dem übergeordneten Vorstand abgestimmt. Erst jetzt traten Sie vor den engeren Führungskreis und legten die Karten offen. Dass die „Experten“ nicht alles für richtig oder für umsetzbar hielten, lag bereits in der Natur des Vorgehens. Die Geschäftsführung wusste zudem besser, wie die „Experten“ das zu tun hatten.

Die meisten Führungskräfte glauben, dass es ihre Aufgabe ist, nicht nur die Vision zu definieren (viele glauben nicht einmal das), sondern auch die Mission und vor allem die Strategie festzulegen. Dies führt in der Regel zu einer Überforderung der Führungskraft, da sie jedes Detail bedenken muss, und es dabei gar nicht kennen kann. Ja, ich stimme zu, dass es die Aufgabe der Führungskraft ist, dafür zu sorgen, dass es eine Mission und eine Strategie gibt. Sie selbst zu erarbeiten, macht weder Sinn noch ist es erfolgreich.

OMD und Eckes-Granini

Eckes-Granini hat das umgedreht. Sie haben das Projekt ins Leben gerufen, das abgekürzt OMD (Operation Millenium Deutschland) heißt. Die Kernidee dieser fallweise zusammengestellten Teams ist es, dass sie crossfunktional und crosshierarchisch das Wie für Probleme (in der Regel Elemente der Vision) erarbeiten. Die Leitfrage aus dem Jahr 2001 war „Wo wollen wir im Jahr 2005 stehen?“ – Das OMD-Team sorgte für das Wie: „Weg von Glasflaschen.“ Der Weg zur PET-Flasche war kein einfacher, aber er wurde von allen Mitarbeitern mitgetragen. Und das Ergebnis ließ sich sehen: Der Umsatz schoss nach der Umstellung um 70 Prozent nach oben. So geht Erfolg – gemeinsam.

Strategie ohne Vision ist sinnlos

Die Führungskraft kann viele Aufgaben weglassen oder delegieren. Die oberste Aufgabe, eine Vision zu definieren, ist persönlich zu leisten und kann weder nach oben noch nach unten delegiert werden.

Häufig beschäftigen sich Führungskräfte auch mit dem Was und dem Wie, also mit Mission und Strategie. Dabei übersehen sie, Orientierung zu stiften, in dem sie eine Vision definieren. Fehlt die Vision, dann fehlt der Sinn für die Strategie. Jede noch so grandiose Strategie wird sinnlos. Unorientierte und unmotivierte Mitarbeiter sind das Ergebnis. Wen wundert das.

Sind Mitarbeiter überfordert?

Meine persönliche Erfahrung ist, dass Mitarbeiter bei der Beteiligung am Strategie-Prozess nicht überfordert sind. Ganz im Gegenteil. Sie sind motiviert, weil sie ernstgenommen werden. Sogar renitente Mitarbeiter können gerade hier sehr wertvolle Beiträge leisten, weil sie querdenken und vieles einfach in Frage stellen. Eckes-Granini hat bevorzugt solche schwierigen Mitarbeiter für das OMD-Team ausgewählt.

Ihr Nutzen

In den Mitarbeitern wächst hohe Motivation, weil sie Beteiligte sind. Sie müssen Ihre Mitarbeiter nicht mehr überzeugen. Außerdem entsteht ein erheblicher positiver Einfluss auf die Gesundheit der Mitarbeiter in den sog. Resilienz-Kompetenzen:

1. In dem Mitarbeiter wächst der Glaube, dass er selbst eine Lösung finden und dazu etwas beitragen kann. (Oft reicht das bereits als Illusion aus.)
2. Es wächst das Vertrauen, dass der Mitarbeiter mit anderen verbunden ist und diese ihm helfen und ihn unterstützen.
3. In der Verbundenheit wächst auch das Vertrauen, dass es auf jeden Fall eine gute Lösung gibt, auch wenn der Weg (die Strategie) noch nicht klar ist.

Fazit

• Definieren Sie als Führungskraft die VISION. Sie kommen, wenn Sie wirksam sein wollen, nicht daran vorbei. Sie ist die Antwort auf die Frage nach dem Warum.
• Überlegen Sie gemeinsam mit Ihren Mitarbeitern, was Sie als MISSION tun wollen, damit die Vision real wird. Sie ist die Antwort auf die Frage nach dem Was.
• Lassen Sie Ihre Mitarbeiter (maximal durch Sie moderiert, besser noch ohne Sie) nach Wegen suchen, die Vision zu realisieren. Machen Sie sie zu Beteiligten und geben Sie ihnen Bedeutung. Lassen Sie Ihre Mitarbeiter die STRATEGIE entwickeln und mit Ihnen diskutieren. Sie beantwortet das Wie.

Falls Sie Fragen haben oder Unterstützung wünschen, freue ich mich über Ihren Anruf (+49 (0)2151 36 20 351) und Ihre Nachricht (m.hein@marcus-hein.de).