Verantwortung – Kluge Köpfe, die Limits sprengen.

Mitarbeiter unter schwierigen Rahmenbedingungen zu motivieren, ist immer wieder eine große Herausforderung. Führung von oben findet nicht oder nicht konsistent statt, Kollegen auf gleicher Ebene machen einem oft das Leben schwer und die Mitarbeiter sind demotiviert und destruktiv. Zum Glück geht es vielen so und Jammern ist fester Eintrag auf der To-Do-Liste geworden. Man fühlt sich als Teil des Ganzen, weil es allen so ergeht.

Dr. Ralf Sieglar ist Head of Production in einem westdeutschen Industrieunternehmen mit knapp 3.000 Mitarbeitern. Das Unternehmen mit drei deutschen Standorten gehört zu einem weltweiten Konzern, der die Konzerngesellschaften eher zentralistisch führt.

Dr. Sieglar ist Maschinenbauingenieur, verheiratet und hat drei Kinder, die älteste im pubertären Alter. Er führt fünf Teamleiter direkt, insgesamt gehören zu seinem Verantwortungsbereich 380 Mitarbeiter. Jedes mal, wenn ich mit ihm spreche, sprüht er vor Ideen und versinkt im Detail. Leider enden seine begeisterten und begeisternden Beschreibungen immer mit dem resignativen Satz, dass das ja sowieso nicht umsetzbar ist. Warum nicht, will ich wissen.

Unklare Vorgaben

Die Geschäftsführung, der er direkt unterstellt ist, will an langer Leine führen, will Freiraum geben. Wird der Freiraum dann genutzt, werden die Führungskräfte zurückgepfiffen. Wird die Geschäftsführung gefragt, wie es weitergehen soll, wird immer auf die Holding verwiesen. Man müsse die Entwicklung abwarten.

Wechselnde Strategien

Dr. Sieglar hat viele Ideen und möchte diese umsetzen. Er orientiert sich dabei an den Gesprächen mit der Geschäftsführung und versucht Strategien zu erkennen. Sobald er dann eine Idee weiter konkretisiert hat, stellt er fest, dass sich die Strategie geändert hat. Ein roter Faden ist nicht erkennbar. Ganz im Gegenteil, die Halbwärtszeit liegt inzwischen im Monats- und Wochenbereich. Für Ralf Sieglar fühlt sich das alles so sinnlos an, insbesondere weil er das unglaubliche Potenzial sieht.

Mangelnde Motivation der Mitarbeiter

Den Frust, den Dr. Sieglar bei sich selbst erlebt, versucht er zu unterdrücken. Das geht mittlerweile sogar auf die Gesundheit und belastet das familiäre Leben. Dazu kommt, dass auch seine Mitarbeiter immer weniger Spaß an der Arbeit haben. Sarkasmus ist an der Tagesordnung. Einige haben innerlich gekündigt. Die Besten verlassen das Unternehmen. Am liebsten würde er jeden Mitarbeiter schütteln, ihn aufwecken. Aber er selbst hat kaum noch Energie, sich selbst zu motivieren.

In guter Gesellschaft

Wenn Ralf Sieglar mit seinen Kollegen spricht, hört er genau das Gleiche. Wie es mit den drei Standorten und der Gesellschaft insgesamt weitergehen soll, ist unklar. Immer mehr Qualitätsprobleme treten auf. Innovation gibt es nicht mehr. Der Wettbewerb hat sich spürbar verschärft, was mittlerweile zunehmend Angst in der Belegschaft erzeugt. Überall das Gleiche.

Sieglar fährt seine Antennen aus, sucht andere vergleichbare Unternehmen, die es besser hinbekommen. Aber auch da erfährt er ziemlich ähnliche Situationen. Es scheint – zumindest in dieser Branche – verbreitet zu sein, dass es auf die Zahlen des heutigen Tages und maximal des laufenden Monats ankommt. Kurzfristiges Agieren sowie wildes Argumentieren und Rechtfertigen werden zur Hauptaktivität.

Dr. Ralf Sieglar ist resigniert. Er denkt über Kündigung nach. Doch das, was er von anderen Unternehmen hört, zeigt ihm, dass es dort auch nicht besser ist. Und kann er all die Mitarbeiter alleine lassen? Schließlich trägt er Verantwortung. Verantwortung?

Verantwortung

Bei dieser Überlegung kommt ihm ein Gedanke: Es müsste doch möglich sein, an der Situation etwas zu ändern. Hierzu sucht er Kontakt zu mir und wir steigen in ein berufsbezogenes Coaching ein. Zu seiner Überraschung und fast Verärgerung frage ich ihn immer wieder danach, was er wirklich möchte. Es fällt ihm zunächst sehr schwer, das zu formulieren.

Dann steigen wir in den Prozess der Neurologischen Führung ein und erarbeiten eine Vision für seinen Verantwortungsbereich. Es braucht etwas Zeit, um das Warum klar zu bekommen. Schließlich gelingt das, und er ist sichtbar glücklich, was mir sein Gesicht verrät. Energie kehrt zurück.

Aus der Vision leiten wir Mission und Strategie ab. Er selbst entwickelt dann verschiedene Ziele, die in den nächsten 12 Monaten umzusetzen sind. Er will Verantwortung übernehmen.

Jetzt kommt der schwierige Part: Die Umsetzung. Wir arbeiten an seinem Mindset, an seinen inneren Bildern und Überzeugungen. Allerdings gelingt das verblüffend leicht, weil seine Vision glasklar ist und alle seine Gedanken und Empfindungen steuert. Er fühlt sich sicher, steht aufrechter und hat den unbändigen Willen, dass das erfolgreich wird.

Wie es weiter geht?

Als ich ihn ein Jahr später in meinem Seminar SelfCare Management wieder treffe, erzählt er voller Stolz, dass er jetzt eine höhere Verantwortung hat: Er ist technischer Geschäftsführer. Was war inzwischen geschehen? Er setzte seine Vision für seinen Verantwortungsbereich um. Dabei geholfen hat, dass er seine Teamleiter und auch immer mehr Mitarbeiter hinter sich bekommen hat. Sie alle wollten, dass diese Vision real wird. Die Motivation stieg, Ideen sprudelten und die Krankenquote sank von Monat zu Monat. Der CEO wurde auf ihn aufmerksam. Als ein Geschäftsführer aus seinem Vertrag entlassen wurde, rückte Ralf Sieglar nach. Und ich sah ihm an, dass er den absoluten Willen hatte, diese Verantwortung zu tragen und das Unternehmen auf Erfolgskurs zu steuern. In der Pause erzählte er von Ideen, dieses Ziel zu erreichen. Und dieses mal fehlte der abschließende resignative Satz. Jetzt war ich mir sicher, dass ihm das gelingen wird.

Seminar Neurologische Führung

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